Kraków: 12 296 49 31
Gdańsk: 58 782 45 33

Tu jesteś :: Wiedza » Lean Manufacturing

 

Lepsze piwko z Lean

Na rynku globalnym firmy zajmujące się produkcją piwa osiągnęły ogromne rozmiary, podczas gdy konkurencja między nimi stała się bardzo intensywna. Zobacz jakie przynosi to konsekwencje.

 

Mało osób wie, że firmy piwowarskie są liderami z zakresu zarządzania jakością przez wykorzystanie nowoczesnych systemów zarządzania np. Lean w branży spożywczej.  Bardzo szeroko opisuje to International Journal of Quality & Reliability Management w artykule: „Quality management in the global brewing industry”  Firmy odnoszące największe sukcesy to te, które potrafią zharmonizować wydajność z jakością, jednocześnie utrzymują swój udział w rynku.

Nasycone rynki lokalne i rosnąca konkurencja między producentami napojów zmuszają browarników do poszukiwania nowych rynków wzrostu i sposobów na wzrost marży . Wyzwania dla międzynarodowych firm piwowarskich są dwojakie: muszą zdobywać lokalne rynki poprzez dywersyfikację produktów, podczas gdy poprzez standaryzację muszą osiągnąć korzyści skali i niskie koszt produkcji. Dzięki większej różnorodności dostępnych napojów konsumenci rzadziej pozostają przy jednej marce lub przy jednym napoju. Obecnie największe koncerny browarnicze starają się standaryzować sprzęt, systemy automatyki i praktyki inżynieryjne w celu dalszej poprawy wydajność i obniżenia kosztów produkcji. Poniżej przedstawiam Case Study z rozwiązywania problemów zgodnie z metodologią Lean.                  

Przedstawiony przykład będzie dotyczył dużej grupy piwowarskiej skupiającej w swoich szeregach kilka browarów rozmieszczonych w całej Polsce. Raz na kwartał zespół wykwalifikowanych degustatorów skupuje próbki różnych gatunków piw z rynku. Zakup piwa nie jest przypadkowy, złocisty napój kupowany jest w różnych województwach, z dużych hurtowni jak i z podmiejskich sklepików, tak aby zapewnić jak największy obiektywizm przy ocenie napoju. Następnie piwa te poddawane są analizie na panelu degustacyjnym: podczas którego ocenia się dopasowanie do wzorca w kontekście zapachu, smaku, koloru, oraz stabilności piany. Proces ten jest niezbędny do sprawdzenia czy stosowane praktyki pozwalają na utrzymanie ustalonego standardu produkcji, dystrybucji i magazynowania produktu. Jednocześnie zespół piwowarów otrzymuje odpowiedź czy któryś z powyższych punktów musi ulec zmianie, poprawie. W naszym przykładzie najsłabiej oceniono dopasowanie goryczy do profilu smakowego piwa. Degustatorzy wykazali statystycznie istotną różnicę w odczuciu goryczy pomiędzy tym samym gatunkiem piwa produkowanym w różnych lokalizacjach. Wysłano informację do browaru w którym ocena jakości produkowanego piwa była najniższa. Do zespołu piwowarów w określonej lokalizacji została przekazana wiadomość o konieczności analizy, znalezienia przyczyny i rozwiązaniu problemu.                    

Proces doskonalenia organizacji w browarze oparty jest na wdrożonych i funkcjonujących systemach jakości ISO oraz zarządzaniu zgodnie z metodologią Lean. W organizacji istnieje stanowisko Lean Manager, który koordynuje pracą zespołów projektowych powoływanych na czas rozwiązywania złożonego problemu lub wdrażania nowych rozwiązań. Tak również było w tym przypadku na czas rozwiązania problemu ze stabilnością goryczki został powołany zespół składający się dwóch operatorów produkcji, pracownika działu zapewnienia jakości, pracownik działu utrzymania ruchu, oraz osoby wspierającej którą był menadżer. Istotnym faktem jest znajomość i umiejętność stosowania narzędzi rozwiązywania problemów przez wszystkie osoby powołane do zespołu.                   

Pierwszym etapem analizy było zebranie niezbędnych danych dotyczących goryczy w badanym gatunku piwa. Wykonano 75 pomiarów w ciągu jednego miesiąca, ujawniły one:

 

Średnia gorycz (B) = 20,5 Max wartość 23, a najniższa 16

 

Jednak 45% pomiarów umiejscowione było przy górnej granicy specyfikacji. Zebrano lokalny panel degustatorów i oceniono produkt.W zalecanych jednostkach miary goryczy (IBU) specyfikacja wynosiła 20  + / - 4 jednostki. Ocena stanu aktualnego, ocena degustatorów jak i analiza fizyko-chemiczna potwierdziły obecność problemu związanego z dużą zmiennością produktu w zakresie otrzymywanych wyników IBU w produkcie gotowym.                   

Kolejnym krokiem było spotkanie zespołu i z wykorzystaniem metodologii burzy mózgów wygenerowano listę możliwych przyczyn zmienności, które zostały omówione za pomocą diagramu Ishikawy. Znaleziono dwa obszary które określono jako potencjalne przyczyny źródłowe i poddano je obserwacji:

1.   Zespół postanowił dokonać ponownej oceny systemu pomiaru goryczy i schematu próbkowania.

Pomiar: Pomiar goryczy obejmuje cztery etapy: odgazowanie (usunięcie całego gazowego dwutlenku węgla z próbki), wytrząsanie, wirowanie i pomiar. Obserwacja procesu pomiaru dała niespójności: 

 

  • Odgazowanie przeprowadzono ręcznie, przechylając piwo z jednego kubka do drugiego.
  • Nie było jasne, kiedy piwo było wystarczająco odgazowane.
  • Wirowanie zmieniało się w zależności od operatora.
  • Określone czasy w standardowej procedurze operacyjnej (SOP) nie były przestrzegane.

 

Środki zaradcze:

1) Wprowadzono mieszadło magnetyczne i standaryzowano czas odgazowania,

2) podkreślono konieczność przestrzegania czasów SPO. 

 

Pobieranie próbek: Wyniki osiągnięte w przeszłości opierały się na wielkości próbki jednej butelki na zmianę przy produkcji 25 000 butelek na godzinę. Zespół wprowadził częstszy pomiar BU aby potwierdzić wyniki.  

Z tych pomiarów uzyskano dwie ważne zmiany sposobu myślenia:Proces nie był doskonały, jak wcześniej sądzono; było miejsce na poprawę.Można teraz zaufać pomiarom, aby odzwierciedlały rzeczywistość. Zmniejszenie średniej goryczy wymagało zmniejszenia ilości chmielu o 100 gramów na partię. Wraz z postępem projektu stopniowo dostosowywano dawkę chmielu. Pierwszy cel projektu został w dużej mierze osiągnięty wraz z niewielkimi oszczędnościami.

 

2.    Drugim znacznie trudniejszym ograniczeniem jest zmienności wyników.Większość kluczowych zmiennych i składników receptury była kontrolowana automatycznie i pozostawała w wąskich granicach. Tylko dwa procesy były ręczne: 

 

  • Przygotowanie roztworu chmielu i czas jego dodania do brzeczki.
  • Ważenie chmielu – obsługa wagi, która wymaga kalibracji oraz czyszczenia.

 

Dzięki stabilizacji podstawowego procesu, kontrole przeniesiono na piwowarów zmianowych. Zespół browarników zaczął codziennie spotykać się i rozmawiać o zmienności jaką zaobserwowali w procesie. Jednym ze składników zmienności była gęstość roztworu otrzymana w wyniku rozrobienia chmielu w wodzie. Zespół zdał sobie sprawę, że w każdym bębnie pozostało około 5 kilogramów chmielu i można je było usunąć przez zmycie gorącą wodą. Ten proces został wdrożony w celu zwiększenia wydajności. Bezustanne poszukiwanie i eliminacja drobnych przyczyn zmienności stopniowo prowadziły do stabilizacji procesu. ​​

W wyniku procesu optymalizacji uzyskano:

 

Średnia gorycz (B) = 20,0 Max wartość 22,8 a najniższa 17,5

 

Rozpoczynaliśmy:

 

Średnia gorycz (B) = 20,5 Max wartość 23, a najniższa 16

 

A otrzymywane wyniki przebierały postać rozkładu normalnego bez kumulacji przy górnej granicy tolerancji jak do tej pory. Wyniki te przełożyły się na znaczne oszczędności kosztów w wysokości 75 000 rocznie. W taki to sposób metodologia rozwiązywania problemów przyczyniła się do stabilnych wyników napoju z pianką.


Zamknij

Korzystamy z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.