Transkrypcja odcinka podcastu LUQAM. Odsłuchaj treść odcinka tutaj: „KPI, OKR, a może intuicja i subiektywna ocena? – dlaczego warto cyfrowo monitorować procesy? – cz. 1”
Co to są KPIs?
Skrót KPI pochodzi od nazwy Key Performance Indicators, czyli Kluczowe Wskaźniki Efektywności. Słowo „kluczowe” jest tutaj ważne, ponieważ mówi nam o tym, że za pomocą tychże KPIs powinniśmy monitorować najważniejsze parametry prowadzenia działalności, naszego biznesu. Więcej o KPIs możesz dowiedzieć się z tego artykułu.
Bardzo często w firmach jest tak, że mierzymy dosłownie wszystko, co możemy zmierzyć. To w pewnym stopniu przekłada się na to, że tych KPIs mamy zdefiniowanych 15, 20 lub więcej. Takie działanie prowadzi do szumu informacyjnego. Mierzymy wszystko co się da i staramy się, żeby wszystkie z tych KPIs były „w targecie”, czyli w celu, jaki określiliśmy. W związku z tym, że mamy za dużo informacji później okazuje się, że tak naprawdę zatracamy się w tym, co jest faktycznie ważne.
Budowanie celów w organizacji
Pamiętajmy, kiedy definiujemy sobie KPIs, że nie wszystkie informacje są kluczowe. Tutaj możemy się wspomóc metodą wyznaczania celów, ponieważ w każdej organizacji, która chce się rozwijać w sposób niezakłócony, osiągać cele, powinniśmy obrać odpowiednią metodę wyznaczania tych celów.
Jedną z takich metod jest tzw. metoda strategy deployment, Hoshin Kanri, która strukturyzuje w jaki sposób przechodzimy do wyznaczania celów. Dzięki tej metodzie możemy opracować tzw. X-matrix, który będzie nam pokazywał cele dla naszej organizacji za 5 lat i od tego wychodzimy w budowaniu celów. Chcielibyśmy wiedzieć, jakie są cele naszej organizacji właśnie za 5 lat. Nie bez znaczenia tworzymy misję, wizję, strategię – to bardzo istotne kroki, które należy uwzględnić podczas tworzenia długoterminowych celów. Na tej podstawie budujemy plan, jak będziemy realizować naszą wizję za pomocą określonych celów. Będą tu potrzebne informacje budżetowe, informacje na temat głównych inicjatyw, dotyczące tego, gdzie chcemy być za 5 lat.
Następnie, schodzimy level niżej i budujemy cele 3-letnie, które są dla nas trochę mniej odległe ze względu na bliższy horyzont czasowy. Te cele pokazują nam, gdzie mamy być za te 3 lata. Kolejnym poziomem jest rozbicie celów na jednoroczne projekty. Bazując na jednorocznych projektach będziemy mieli możliwość zdefiniowania kluczowych wskaźników efektywności, które wskażą nam, gdzie jesteśmy z realizacją strategii jako organizacja.
Często jest tak, że chcemy mieć wszystko „na już”, ale Krakowa nie zbudowano w jedną noc. Najlepsze organizacje, które konkurują na rynku również nie zostały zbudowane w ciągu jednej nocy. To samo tyczy się naszej organizacji, natomiast powinniśmy ją sukcesywnie budować małymi kroczkami, żeby osiągnąć sukces. Te małe kroki będą prowadzić do osiągnięcia naszej wizji, dotyczącej tego, gdzie organizacja ma być za 5 lat. Podczas realizacji rocznych projektów powinniśmy zwracać uwagę na kluczowe wskaźniki efektywności, dzięki którym będziemy wiedzieć na jakim etapie realizacji celów rocznych jesteśmy, co pomoże nam zrozumieć, czy nasze działania są właściwe, czy wymagają one korekty.
Należy zacząć od określenia głównych KPIs całej organizacji. Tutaj jest bardzo ważna rola zarządu, najwyższego kierownictwa, które powinno nadać kierunek, w którym nasza organizacja zmierza. Pewien problem, który widzę w różnych przedsiębiorstwach polega na tym, że pracownicy na niższych szczeblach organizacyjnych nie znają głównych celów firmy. Później wygląda to tak, że oni dostają do wykonania różne zadania, wskaźniki, targety do „dowiezienia” i niestety przez nieznajomość głównych celów firmy ich identyfikacja z tymi celami nie jest na najlepszym poziomie albo nie czują najwyższej motywacji, potrzebnej do zrealizowania tych celów. To wszystko też wpływa na to, że często trudniej jest nam realizować pewne KPIs.
KPIs możemy kaskadować przez wszystkie działy w firmie, żeby zdefiniować je dla całej organizacji, jako ogólne KPIs, które pozwolą nam zmierzyć nasz proces i w ten sposób dojść do celu, ale możemy też sprawdzić jak to wygląda w poszczególnych wydziałach, mniejszych działach, jednostkach w firmie, prawda?
Jak najbardziej. Weźmy np. taki KPI w firmach produkcyjnych jak efektywność, czy produktywność naszej pracy. W przypadku kiedy na tą firmę składa się kilka oddziałów albo kilka linii produkcyjnych wewnątrz jednego zakładu, to możemy ten wskaźnik produktywności, który jest globalny dla jednego zakładu, rozbić na tzw. Performance Index. Czyli schodzimy jedną drabinkę niżej i tym sposobem rozbijamy tą efektywność np. dla każdej, konkretnej linii produkcyjnej. Następnie możemy to rozbić na pojedyncze stanowiska robocze i na tej podstawie buduje nam się też drzewko, czy układ krwionośny organizacji. I tak schodzimy coraz niżej, a kiedy te KPIs ustawimy w taki sposób, żeby były dobrze zliczane, to ich wartości będą dla nas realne i będą odzwierciedlały to, co dzieje się na produkcji. Dzięki temu będziemy mogli zobaczyć na różnych szczeblach organizacji jakie mamy wyniki i na tej podstawie będziemy w stanie podejmować lepsze decyzje dla naszego biznesu.
Dlaczego warto wykorzystywać KPIs?
Z mojego doświadczenia wiem, że bardzo często np. właściciele prywatnych przedsiębiorstw mówią, że pewnych rzeczy nie potrzebują mierzyć, bo oni wiedzą jak jest. Po czym okazuje się, że wiedzieli jak jest jak ta firma zatrudniała 20 pracowników, ale w momencie, kiedy wyszli z tej tzw. firmy garażowej i stali się już firmą, która liczy pracowników w setkach, to właściciele, którzy odpowiadają za ten biznes, nie mogą już sami, poprzez swoją obecność kontrolować pewnych rzeczy. Bardzo często mówią mi jak wygląda sytuacja, po czym idę na shopfloor, czy miejsce, gdzie realizowany jest dany proces i zbieram pomiary, sprawdzam te informacje, a następnie wracam i okazuje się, że sytuacja jest odmienna, niż wydawało się to właścicielowi, a tak naprawdę daliby sobie za to rękę uciąć, no i dochodzi do pewnej konsternacji.
W oparciu o co możemy podejmować decyzje w naszym biznesie?
Możemy je podejmować w oparciu o liczby, dane i fakty albo w oparciu o nasze „widzimisię”, które wynika z doświadczenia lub biznesowej intuicji. Tylko, że nasza intuicja może być zawodna, a tak naprawdę w przypadku danych, czy KPIs jest dużo mniejsza szansa, że one nas zawiodą. Myślę, że najlepszą metodą będzie stosowanie hybrydy, ponieważ nie możemy się tutaj kierować 0-1, od jednej skrajności w drugą. Uważam, że powinniśmy zebrać najpierw liczby, dane i fakty, a później na podstawie naszego doświadczenia i ewentualnie intuicji, powinniśmy je interpretować. Jestem przekonany, że działając w taki sposób będziemy w stanie osiągać dużo lepsze wyniki, a dzięki temu nasz biznes, nasza firma będzie się lepiej rozwijała – będziemy osiągali lepsze efekty. Uważam, że takie podejście jest najlepsze.
Czyli jeśli chcemy rozwijać firmę do najwyższych standardów światowych, to nie możemy polegać tylko na intuicji, tylko musimy sobie wewnętrzne procesy opomiarować i zdefiniować konkretne cele? Do tego np. za pomocą KPIs monitorować i weryfikować na jakim jesteśmy etapie, jeśli chodzi o realizację tych celów, tak?
Tak, uważam, że w dzisiejszym biznesie, gdzie mamy rozwój sztucznej inteligencji, dostęp do coraz nowszych technologii, w świecie, który coraz szybciej się zmienia, bez takiego podejścia do KPIs zbudowanie solidnej, rozwijającej się organizacji jest niemal niemożliwe. Kolejną sprawą związaną z tymi KPIs jest to, że powinniśmy robić coś więcej, a nie tylko monitorować te KPIs. Bo w momencie, kiedy zbieramy te KPIs, monitorujemy je i zliczamy, a dalej nic z tym nie robimy, to tak naprawdę tracimy nasze zasoby. Bo wykonujemy pracę, która nic nam nie daje. Powinniśmy coś z tym robić. Przykładowo, wyobraźmy sobie, że jest taki wskaźnik, jak On-Time Delivery (OTD), czyli nasza dostawa na czas do klienta. Produkujemy jakieś wyroby, wysyłamy je do klienta, no i ten wskaźnik wynosi 80, czy 90%, a klient oczekuje, że 95% dostaw będzie zrealizowana na czas. Więc powinniśmy przeanalizować i zrozumieć oraz znaleźć różnicę, między tym, gdzie powinniśmy być, a tym, gdzie jesteśmy dzisiaj. Powinniśmy też zbadać co wpłynęło na fakt, że nie dostarczyliśmy tych 10% wyrobów na czas. Kiedy będziemy w stanie do tego dojść, będziemy w stanie zrozumieć i znaleźć przyczyny źródłowe, to będziemy mogli podejmować działania korygujące, naprawcze, które powinny nas przybliżyć do poziomu, jakiego oczekuje od nas klient.
To jest tak naprawdę właśnie taka ukryta magia, bo my bardzo często mierzymy te wszystkie rzeczy i zapominamy, co kryje się za tymi KPIs. Moglibyśmy to nawet porównać do góry lodowej. Jak pamiętamy przez otarcie się o górę lodową zatonął Titanic. Zazwyczaj widoczne jest tylko jakieś 10-15% takiej góry lodowej, a cała reszta jest ukryta pod wodą. Tak samo można porównać to do pracy z KPIs, ponieważ to, co jest pod wodą to cała nasza praca, która jest już niekoniecznie tak oczywista, a jest ona kluczowa właśnie do tego, żeby napędzać nas do budowania lepszych procesów i do doskonalenia naszej organizacji. Właśnie cała ta praca pozwala nam doskonalić firmę i osiągać coraz lepsze wyniki.
Jak zdefiniować KPI?
Ogólnie jeżeli mówimy o celach, to należy je wyznaczać chociażby używając metody SMART. Jest to metoda, która pomaga nam określić cele, czy też zbudować strukturę takiego celu. Zobaczmy taki przykład: jeżeli ja powiem, że chciałbym mniej ważyć, chciałbym schudnąć, to tak naprawdę dopóki nic z tym nie zrobię i nie określę tego dokładnie to jest to moje życzenie. W momencie kiedy uda nam się sprawić, że ten cel będzie bardziej specyficzny, czyli powiem, że np. zbliżają się wakacje i w związku z tym chciałbym schudnąć 10 kg do 1 lipca, bo pojadę nad morze i chciałbym mieć piękny kaloryfer na brzuchu, to ten cel jest już bardziej konkretny. W słowie SMART pierwsza litera, czyli „S” oznacza właśnie, że cel ma być specific, czyli konkretny, sprecyzowany. Więc naszym konkretnym celem jest schudnięcie 10 kg. Ten cel ma być również mierzalny (druga litera – „M”, measureable) i to się od razu łączy z tym, że chcemy osiągnąć nasz cel do lipca. Cel powinien też być ambitny („A”, ambitiuos) i powinien motywować, w moim przypadku do osiągnięcia tego, że chcę w wakacje dobrze wyglądać. To na pewno będzie mnie motywowało w momentach, kiedy będę musiał iść na trening. Nasz cel musi być też realistyczny („R”, realistic), bo w momencie kiedy dostajemy cel nierealistyczny to od razu nasza motywacja do realizacji tego celu drastycznie spad. No i w momencie, kiedy mamy do czynienia z celem nierealistycznym, dostajemy go od naszego szefa, dostajemy KPI, który jest nierealistyczny i od razu wiemy, że go nie spełnimy. Bardzo często jest tak, że nawet nie próbujemy go wypełnić, a na samym starcie nasza motywacja spada. Na samym końcu ten cel powinien mieć pewne ograniczenia czasowe („T”, time-bound), które będą nam mówiły, kiedy wypełnić cel. Czyli np. dobrze przedstawiony cel to będzie taki, w którym określamy, że do 1 lipca schudnę 10 kg poprzez modyfikację diety i bieganie 3 razy w tygodniu.
Teraz zastanówmy się jak to się ma do KPI?
Bardzo często są one połączone z różnymi celami, bo jak coś mierzymy, to od razu dostajemy cel, żeby coś poprawić. Bardzo ważne jest też zagadnienie związane z obliczaniem KPIs – musimy mieć pewność co do obliczeń. Wyobraźmy sobie, że mamy firmę produkcyjną i bardzo często jednym z celów w takiej firmie może być np. efektywność, czy produktywność naszych linii produkcyjnych. Powiedzmy, że mamy 4 odziały w firmie, które są zlokalizowane w różnych miastach. Pracują w nich różni ludzie, których poprosiliśmy, żeby zaczęli zliczać właśnie tą wspomnianą efektywność. W momencie kiedy my nie ustalimy dokładnie karty dla tego KPI, która będzie nam opisywała czym ten KPI jest, czym nie jest, jaka jest dokładnie metoda jego liczenia (najlepiej tutaj podać wzór i opisać też jak to wszystko liczyć, ustandaryzować), to tak naprawdę osoby w tych zakładach będą to liczyły według własnej interpretacji, a taka własna interpretacja może się różnić, przy czym nie mam na myśli żadnej złej woli tych pracowników, tylko po prostu jeżeli coś jest niedoprecyzowane to zostawiamy tutaj taką swobodę na kreatywność pracownika. W momencie, kiedy jakiś dyrektor generalny będzie chciał porównać wyniki w poszczególnych oddziałach, to może się okazać, że w zakładzie, w którym osiągamy 90%, wynik ten będzie słabszy niż gdzieś, gdzie osiągaliśmy 80%. Więc budując KPIs powinniśmy sobie budować takie właśnie karty, które będą nam pokazywały czym dany KPI jest, czym nie jest, jak go liczyć i dlaczego to jest ważne dla naszego biznesu. Takie podejście zdecydowanie pomaga budować fundamenty w zarządzaniu.
Przykłady popularnych KPIs na przykładzie firm produkcyjnych
KPIs moglibyśmy rozbić na różne aspekty funkcjonowania takich przedsiębiorstw, zaczynając np. od KPI czysto powiązanych z supply chain’em (łańcuchem dostaw).
Dostawa na czas – On-Time Delivery
To może być wspomniana przeze mnie dostawa na czas, czyli tak zwane On-Time Delivery. Chodzi nam o to, żebyśmy zobaczyli ile wszystkich wysyłek, bądź części, które wysłaliśmy do klienta zostało dostarczonych na czas. Jest to bardzo ważne, ponieważ jest to jeden z głównych wskaźników na podstawie, których jesteśmy oceniani jako dostawca. Nawet jak zamawiamy coś z Allegro i mamy podaną datę doręczenia przesyłki, np. poniedziałek, a przesyłka przyjdzie we wtorek, to czasami jesteśmy niezadowoleni z opóźnienia i tak samo działa to u naszego klienta.
Sprzedaż
Kolejnym bardzo ważnym wskaźnikiem jest tzw. sprzedaż, czyli tak naprawdę to ile sprzedaliśmy jako firma. To jest bardzo ważne w kontekście całej działalności, bo od tego później musimy sobie policzyć i uwzględnić koszt naszej działalności, i tak dalej. Na tej podstawie też wiemy jaka jest nasza marża i ile zarobiliśmy. To też jest bardzo ważny wskaźnik.
A jak powinniśmy liczyć sprzedaż? Wiadomo moglibyśmy zapisywać kwotę z całej sprzedaży, ale czy to jest jedyny wskaźnik, który mierzymy w tej sprzedaży? Czy powinniśmy sobie zdefiniować jakiś cel sprzedaży, np. roczny i porównywać go do tego jak idzie realizacja tego celu?
Zazwyczaj możemy zrobić to w taki sposób, że w momencie, kiedy robimy nasz roczny budżet to zakładamy jaką będziemy mieli sprzedaż. W momencie kiedy mamy założoną sprzedaż, przykładowo powinniśmy sprzedać 10 milionów w kwietniu, to oczywiście powinniśmy się kierować metodą SMART i definiować ten cel, tak, żeby był osiągalny. Bo w momencie kiedy stworzymy budżet dla naszej firmy i wiemy, że tak naprawdę ta sprzedaż jest nieosiągalna, to też od razu ten budżet jest nierealistyczny i wiele celów i założeń, które mieliśmy zaczynają się nam „rozchodzić”, szwy puszczają.
Definiujemy sobie cel na jeden miesiąc, czy definiujemy cele roczne i dzielimy sobie to arytmetycznie na każdy miesiąc? Czy uwzględniamy trendy na rynku, które znamy?
Musimy uwzględniać trendy, bo na przykład w niektórych firmach występuje sezonowość. Przykładem mogą być firmy z branży budowlanej. Albo producenci akumulatorów, którzy osiągają największą sprzedaż w zimie, kiedy akumulatory w samochodach najczęściej „wysiadają”. Oprócz sezonowości musimy również uwzględnić to, czy nasz rynek rośnie, czy się kurczy i na tej podstawie budować plan sprzedaży rocznej. Mamy miesiące, w których są święta, mamy miesiące na przykład z przerwą wakacyjną – one mogą być trochę gorsze dla naszego biznesu. Natomiast np. zazwyczaj marzec, w którym jest bardzo dużo dni produkcyjnych, okazuje się świetnym miesiącem dla wielu firm pod kątem sprzedaży. W momencie kiedy mamy już zrobiony taki budżet roczny, to mamy też określone, jaki jest cel sprzedażowy w danym miesiącu i na tej podstawie powinniśmy monitorować to jak nam idzie.
Możemy też estymować, bo często, jeżeli chodzi o sprzedaż, to firmach jest problem, że mamy marzec, marzec się skończył, a jeszcze np. 20 kwietnia nie wiemy ile sprzedaliśmy, bo mamy jakieś procesy księgowe, a nie potrafimy dokładnie policzyć tej sprzedaży, gdzieś wyręcza nas system i tak dalej… To też później ma wpływ na to, że dostajemy te dane z dużym opóźnieniem. Czasami możemy nawet te dane stymulować. Jest również możliwość estymowania, żeby zobaczyć jaka prawdopodobnie będzie nasza sprzedaż. Załóżmy, że mamy naszych handlowców i każdy z nich odwiedza 10 klientów dziennie, do tego wiemy jaka jest ich skuteczność, jaka jest średnia wielkość zamówienia i dzięki temu, kiedy mija połowa miesiąca możemy sobie przykładowo określić jaka ta nasza sprzedaż będzie. To też może nam właśnie pomagać w zarządzaniu sprzedażą.
Wskaźniki jakościowe
Kolejnymi wskaźnikami są KPIs jakościowe. Jakość też jest dla nas bardzo ważna i oprócz tego, że chcemy mieć wyroby dostarczone na czas, to oczywiście chcemy mieć wyroby, które będą spełniały nasze wymagania, czyli nie będziemy mieli do nich zastrzeżeń jakościowych.
Parts per Million (PPM)
Jeśli chodzi o KPIs związane z jakością to bardzo często używany jest tzw. PPM czyli Parts Per Million, który określa nam ile sztuk w przeliczeniu na milion jest określanych, jako sztuki niezgodne. On odzwierciedla jakość naszych produktów, czyli jeżeli nasz PPM wynosi 1000, to znaczy, że 1000 naszych wyrobów, które wyprodukujemy na milion, jest niezgodnych.
PPM’y możemy podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne to takie, które uciekły już niestety poza naszą firmę i zostały wykryte przez naszego klienta. Na ten rodzaj PPMów nie mamy już wpływu w momencie kiedy do nich dojdzie. Mamy też PPM’y wewnętrzne, które występują pomiędzy naszymi procesami, kiedy np. mamy proces spawania. Mamy spawaną konstrukcję, przekazuje ją do następnego procesu, który jest procesem lakierowania i w momencie, kiedy tutaj będziemy liczyli wewnętrznie pomiędzy tymi procesami PPM’y, to ja mam szansę dużo wcześniej wykryć pewne wady, które występują i jeżeli w tym momencie zadziałam, to będę miał koszty niezgodności, złej jakości w firmie, ale jestem już zabezpieczony albo mam zmniejszone ryzyko, że ten PPM wydostanie się do mojego klienta.
Ilość reklamacji
Kolejnym wskaźnikiem, którym możemy się posługiwać jest ilość reklamacji, czyli ilość reklamacji w miesiącu, które np. otrzymaliśmy od klienta. Bardzo często klienci stawiają wymagania, szczególnie w branży automotive, ponieważ jeżeli dostarcza się jakąś część na linię produkcyjną, ta linia ma swój takt, po prostu jedzie i na przykład co minutę taki samochód zjeżdża z linii. W momencie kiedy część jest niezgodna i nie możemy jej zamontować prowadzi to do zatrzymania takiej linii, a zatrzymanie jej kosztuje nas już tysiące euro. Dlatego bardzo często właśnie też kolejnym takim przykładem KPI jest ilość reklamacji w miesiącu.
Koszty złej jakości – Cost of Pure Quality – COPQ
Ale jeszcze jeżeli mówimy sobie o KPIs jakościowych, to na przykład mamy taki wskaźnik COPQ, czyli Cost of Pure Quality. Są to po prostu koszty złej jakości, które możemy odnieść w stosunku na przykład do naszych całkowitych kosztów funkcjonowania firmy i zobaczyć, czy na przykład jest to 1% czy 5%, żeby mieć taki całościowy pogląd ile wszystkich naszych kosztów właśnie stanowią koszty związane ze słabą jakością.
Czy wskaźniki dają nam pełen obraz sytuacji w firmie?
Powiedzmy, że mierzymy te reklamacje. Reklamacje nam rosną. Kiedy powinna nam się zapalić lampka? Albo kiedy wiemy, że ten wskaźnik jest dobry? Albo kiedy jest on poniżej naszych oczekiwań? Jaki powinien być?
Same wskaźniki nie dają nam pełnego obrazu. Powinniśmy tutaj jeszcze określić jaki jest cel dla danego wskaźnika i w momencie kiedy np. PPM’y nam rosną za dużo to powinniśmy reagować. Tylko teraz pytanie brzmi co to jest „za dużo”. Więc dla każdego takiego wskaźnika powinniśmy sobie właśnie określić te nasze widełki, po przekroczeniu których uznajemy, że zapala nam się przysłowiowa czerwona lampka. Tylko tutaj też musimy uważać na jedną pułapkę, oczywiście chcemy dążyć do tego, żebyśmy zawsze mieli 100% i to powinno być naszym długoterminowym celem, który nas napędza, ale nasze wskaźniki i ich operacyjne daily targety powinny być też ustawione w sposób, który będzie nam pozwalał na sprawne zarządzanie. W sytuacji kiedy przykładowo otrzymujesz jakieś KPIs i za kilka miesięcy masz wszędzie 100%, to może to oznaczać, że te cele nie były ambitne.
Dlatego tutaj dobrze jest wziąć pod uwagę to, że KPI nie musi być zawsze osiągnięty na 100%. Spróbujmy sobie odpowiedzieć na takie pytanie, mamy do osiągnięcia na przykład cel – wyprodukowanie 1000 modeli naszego urządzenia w ciągu 3 miesięcy. Zrobiliśmy to na 100%. A co w momencie gdybyśmy mieli na to 2 miesiące i w tym czasie zrobilibyśmy 90%, czyli 900 sztuk? W pierwszym przypadku wychodzi nam około 333 sztuk na miesiąc, a w drugim przypadku wychodzi nam 450 sztuk na miesiąc, ale osiągnęliśmy tylko 90% naszego celu. Tak naprawdę przekłada się to na dużo większy wzrost. Więc tutaj często jest tak, że ogólnie takie KPIs jeżeli są ustawione na poziomie około 85-95%, to myślę że to są właśnie takie widełki która są dla nas odpowiednie i w takich widełkach powinniśmy się poruszać.
Podsumowanie
W tej części zdefiniowaliśmy sobie o czym mówią nam KPIs, jak je mierzyć, jak ustawiać cele. Opowiedziałeś nam o kilku przykładach KPIs jakościowych i produkcyjnych. Wiemy już na co powinniśmy zwracać uwagę w tym temacie, natomiast w drugiej części odcinka naszego podcastu opowiemy sobie o OKR’ach i o tym, jak mierzyć kolejne procesy.
