Transkrypcja odcinka podcastu LUQAM. Odsłuchaj treść odcinka tutaj: „Kartka i ołówek, tablet, a może Cyfrowy Bliźniak – dlaczego warto i jak modelować procesy? – cz. 1”

Dlaczego warto modelować procesy?

Jeżeli mówimy o tym, że zakłady są zainteresowane, żeby wprowadzać Lean Manufacturing w swoich strukturach, to mapowanie procesów, czy poznawanie przepływu materiału, polega na tym, że musimy „zejść na GEMBĘ”, musimy wziąć tą przysłowiową kartkę i ołówek, żeby zdefiniować i zebrać wszystkie dane. Każdy proces produkcyjny ma swój strumień wartości. Na to składają się czynności, które przynoszą wartość dodaną i czynności, które tej wartości tak naprawdę nie przynoszą. Czyli cały proces składa się czynności, za które klient rzeczywiście chce płacić, ale są też działania, które przynoszą firmom straty.

Wyklarujmy jeszcze sformułowanie „zejść na GEMBĘ”, bo może nie wszyscy znają jego znaczenie.

GEMBA to japońskie słowo popularne wśród ludzi, którzy używają narzędzi lean’owych. GEMBA to po prostu obszar produkcyjny, obszar magazynowy, który poznajemy i na którym musimy się pojawić, żeby zebrać wszystkie dane potrzebne nam do przeprowadzanej analizy.

Jak i kiedy mapować procesy w firmie?

Czy uważasz, że nie jesteśmy w stanie zaprojektować danego procesu zza biurka?

Korzystając z mojego doświadczenia muszę powiedzieć, że byłoby to bardzo trudne do zrobienia. Trzeba jednak iść na ten obszar produkcyjny, bo to tam dostaniemy wszystkie rzeczywiste dane, które możemy zebrać. Mamy możliwość porozmawiania z pracownikami, dowiedzenia się jakie problemy pojawiają się w procesach produkcyjnych, z jakimi problemami borykają się ludzie bezpośrednio z tego środowiska.

Czy to nie jest tak, że my sobie coś zaprojektowaliśmy, a teraz mamy pewną różnicę w stosunku do tego, co zostało zaprojektowane a jaka jest rzeczywistość? Czy nie powinniśmy dążyć do tego projektowanego procesu? Jeszcze jest kwestia tego, że są pewne różnice między tym procesem projektowanym a rzeczywistym, które biorą się z tego, że nie produkujemy w poprawny sposób, że nie działamy zgodnie ze standardem, czy nawet mamy problem z jego przestrzeganiem? A może standard jest niedostosowany do naszych realiów?

Generalnie trzeba przyjąć zasadę, że pewne założenia, które przyjmujemy projektując layouty, procesy produkcyjne, pracując z ludźmi nad pewnymi standardami, po prostu się nie sprawdzą. Czyli i tak musimy to na bieżąco weryfikować.

Mapowania nie robimy jeden, jedyny raz przy projektowaniu jakichś procesów produkcyjnych. Do mapowania musimy podchodzić, według mnie, przynajmniej raz w roku. Czyli powiedzmy, że jeżeli nie ma większych problemów na linii, które są sygnalizowane przez różne wskaźniki, które w firmach się pojawiają, tzw. KPIs, to tak naprawdę musimy te procesy na bieżąco kontrolować i sprawdzać, czy nie mamy większych strat, czy nie ma więcej problemów w produkcji tych produktów, które na tej linii wykonujemy.

Tak naprawdę schodząc na te obszary produkcyjne możemy pewne rzeczy przeanalizować, tak jak zaznaczałem wcześniej, porozmawiać z pracownikami, uzyskać jak najwięcej informacji o problemach, które tam się pojawiają. Spisujemy te dane na kartce i teraz właśnie jest pytanie czy ta kartka i ołówek w dzisiejszych czasach dalej powinna być wykorzystywana? Żyjemy w czasach, w których pojawiły się komputery, gdzie mamy rozwinięte różne aplikacje, które pomagają nam w działaniach optymalizacji procesów produkcyjnych, dlatego czy nie możemy zastosować czegoś, co pozwoli nam szybciej przeanalizować te dane, które zbieramy?

No musimy powiedzieć, że aktualnie albo dotychczas popularną metodą mapowania procesów była analiza przepływu albo VSM i tutaj było to typowo wykonywane na kartce. Czy mógłbyś powiedzieć więcej o tych narzędziach? Bo wspomniałeś, że powinniśmy mapować procesy przynajmniej raz w roku, tak? Mówisz to w odniesieniu do danego procesu, czy bardziej powinniśmy mapować też produkty w tych procesach, czy mapujemy sobie z reguły całą linię? Jak to wygląda?

Mapowanie polega na tym, że wybieramy sobie rodzinę produktów. Jeżeli ta rodzina jest wykonywana na jednej linii, w jednym ciągu technologicznym to ułatwia nam to zadanie, ale jednak trzeba zejść na ten obszar produkcyjny i trzeba stworzyć team, który to mapowanie będzie wykonywał.

Należy również spisać wszystkie zapasy materiałowe, które widzimy na linii, uwzględnić wszystkie problemy. Trzeba przemierzyć każdą operację. Jeżeli mamy w procesie takt time, to musimy opomiarować każde stanowisko i wszystkie operacje, żeby otrzymać możliwości, które wynikają z tego, że linia jest dobrze zbalansowana. Nie ma takich sytuacji, że na przykład robi się jakiś zapas między operacjami i to wszystko zapisujemy, jednak potem z tymi zapisami wracamy do biura i zaczynamy je analizować.

Jak stworzyć dobrą mapę procesu?

Może wróćmy jeszcze wcześniej do pytania jak taką mapę procesu zrobić poprawnie. Mam już kartkę i ołówek, więc co teraz powinienem zrobić?

Tak naprawdę powinniśmy to zrobić „od drzwi do drzwi”, czyli od wyjścia produktu z magazynu i wysyłce do klienta i potem po produkcie wracając znowu do magazynu materiałów, które wchodzą do procesów, czyli takich, które dostajemy od dostawców. Cały ten proces należy przejść od końca do początku.

Czy możemy to też zrobić odwrotnie? Czyli iść od początku do końca? Czy to nie jest do końca zgodne ze sztuką? Idąc od surowca do wyrobu gotowego?

Myślę, że produkt tak naprawdę stanowi punkt wyjściowy, więc według mojej wiedzy zalecam, żeby jednak iść od produktu, od tego co mamy przygotowane na wysyłkę do klienta i potem podążać tak aż do produktów i surowców, które wchodzą do firmy.

Kroki w tworzeniu mapy procesu

Czyli rozpoczynamy taką mapę od produktu. Więc jak takie mapowanie wygląda?

Generalnie trzeba iść do magazynu i zobaczyć ile produktów mamy w magazynie, jeśli mówimy ściśle o jakimś wyrobie. Spisujemy zapasy, które są w tym magazynie i zaczynamy oczywiście od tego jaką ilość wymaga klient, w jakim czasookresie, z jaką częstotliwością wysyłamy wyroby do klienta. Następnie, jeżeli spiszemy i ustalimy jakie są zapasy, to cofamy się do poszczególnych procesów produkcyjnych, które pozwalają nam wytworzyć dany produkt.

Tutaj oprócz procesów produkcyjnych identyfikujemy też wszystkie operacje, które wykonywane są na produkcie, czyli kwestie związane z transportem, jeśli są w procesie, kwestie kontroli jakości, to wszystko również mapujemy, tak?

Tak, oczywiście. Zapisujemy wszystkie uwagi, które zauważamy w procesie, które są wymagane przede wszystkim przez klienta. Czyli mówimy o tym jak produkt jest zapakowany, czy jest to zgodne z jakością, której klient wymaga, czy jest zgodne z ilością, ale cofając się w poszczególne etapy procesu patrzymy również na to, czy są jakieś założenia jakościowe i czy są one przestrzegane no i sprawdzamy jakie są zapasy.

Pytamy jak często dochodzi do awarii na urządzeniach, jakich narzędzi używają pracownicy. To wszystko jest konieczne do wykonania mapowania. Oczywiście jeżeli mamy w procesach maszyny, które wymagają przezbrojeń to również musimy zadbać o to, aby spisać te czasy, które są wynikiem właśnie tych przezbrojeń, bo może będzie taka sytuacja, że będziemy musieli nad nimi popracować. Czyli zastosować tzw. narzędzie SMED, które pozwala nam zoptymalizować czas przezbrojenia danej maszyny.

Czy tutaj też odnotowujemy kwestie jakościowe, czy gdzieś identyfikujemy sobie brakowość?

Myślę, że wszystkie takie dane przydadzą nam się potem do wszelkiego rodzaju analiz, więc im więcej informacji zbierzemy, tym lepiej, bo albo musimy się potem zastanowić jak eliminować te straty wynikające z jakości, a wiemy, że jeśli chodzi o kontrolę jakości to jest to strata, za którą klient nie chce nam zapłacić, ale jeżeli jest wymagana w procesie to musimy to zrobić.

Natomiast, jeżeli przykładowo cofamy się od procesu magazynowego do procesu produkcyjnego to tutaj tak naprawdę musimy pamiętać o tym, że też są wymagania związane z pomiarem czasu. Czyli sprawdzeniem, czy nasi operatorzy, którzy pracują na tej linii rzeczywiście wykonują swoją pracę zgodnie ze standardem i czasem, który poświęcają na te czynności wykonywane zgodnie z wymaganiami, czyli takt time, który sobie obraliśmy. No i konieczny jest stoper, którym trzeba ten czas zmierzyć i później zapisać, a jeżeli są jakieś przekroczenia to znaczy, że czegoś nie przewidzieliśmy albo występują jakieś problemy, z którymi musimy się uporać, żeby ten takt time był wykonany, by klient dostał wyrób na czas.

Znamy wymagania teoretyczne odnośnie procesu, więc idziemy sprawdzić i zweryfikować jak to wygląda w rzeczywistości, tak? Czy to, co mamy ustalone jest faktycznie przestrzegane, czy nie ma tutaj innych zmiennych, czy proces nie ewoluował przez ten czas? Chcemy sprawdzić, czy nasze założenia są zgodne z rzeczywistością, zweryfikować je, zmierzyć i porównać, tak?

Tak, dokładnie. Właśnie o to chodzi w mapowaniu. Narzędzie, jakim jest mapowanie strumienia wartości służy nam do weryfikacji tego, co mamy teraz w procesach i do ewentualnej eliminacji strat, które gdzieś zawsze się pojawiają. Jeżeli nie da się ich wyeliminować całkowicie, to oczywiście staramy się zmniejszyć te straty do minimum.

Symbole i uniwersalizm w tworzeniu mapy strumienia wartości

W kwestii mapowania nie powiedzieliśmy jeszcze o podstawie, mianowicie że korzystamy z pewnych symboli.

Dobra uwaga, rzeczywiście mapowanie strumienia wartości to jest taka uniwersalizacja. Czyli tak naprawdę każdy, kto kiedyś tworzył mapę albo kto zacznie ją tworzyć, to według tych symboli zobaczy i zrozumie jak dany proces wygląda. Więc po prostu używamy specjalnych ikon graficznych, które pozwalają na to, że każdy kto będzie chciał tą mapę odczytać będzie w stanie to zrobić. Tam, gdzie są np. zapasy to mamy symbol trójkąta, tam gdzie spisujemy dane jeśli chodzi o procesy produkcyjne to jest ikona kwadratu, ilość operatorów, czas przezbrojeń, takt time, także wszystkie dane rzeczywiście są zawarte. Sławetne okulary symbolizują, że w mapie mamy nadzór nad procesem.

Czyli w tej metodzie mamy zdefiniowane pewne standardy i patrząc na mapę z innej firmy, czy z różnych procesów, jesteśmy w stanie poznać szczegóły danego procesu i zobaczyć na podstawie samej mapy jak on mniej więcej przebiega.

Dokładnie. Powinniśmy sobie poradzić z tym, żeby zdefiniować proces i nawet dzięki tej mapie moglibyśmy już zobaczyć, gdzie ewentualnie pojawiają się pewne straty. Czy gdzie np. mamy zastosowane supermarkety, gdzie funkcjonuje tzw. kanban, czyli te narzędzia, które pojawiają się w Lean.

Możemy szybko zdefiniować jakieś kwestie procesów kluczowych, które mogą być wąskimi gardłami. To już z tej mapy jesteśmy w stanie wywnioskować i zwrócić na nie uwagę.

Powinniśmy spokojnie sobie z tym poradzić. Zobaczyć, gdzie jest proces główny, procesy poboczne.

Właśnie, a mapujemy te procesy poboczne, czy jak to wygląda? Idziemy zawsze tylko głównym procesem, czy mapujemy każdy z procesów wspomagających, gdzie jakieś komponenty są dostarczane lub montowane?

Powinniśmy podążać drogą głównego procesu, czyli kwestia produktu jest ważna, więc tak jak mówiłem wcześniej, od drzwi do drzwi – od magazynu gotowego wyrobu po magazynu surowców, natomiast powinny się pojawić też procesy wspomagające. Jeżeli przykładowo mamy sytuację, że proces główny jest wolniejszy niż proces poboczny, to wtedy wskazuje nam to, że musimy zbudować supermarket. Tak naprawdę między tymi procesami musi się pojawić kanban, musi się pojawić supermarket, żeby mogły funkcjonować, żeby ten proces był płynny i nie było problemów.

To powiedzmy, że zapisaliśmy sobie wszystkie symbole, kończymy na ostatnim etapie, czyli przyjęciu surowca i co dalej? Mamy zapisane kartki z naszymi procesami, więc co dalej robimy?

Myślę, że musimy zrobić spotkanie w teamie. Są to specjaliści, którzy dobrze znają ten proces, którzy potrafią odpowiedzieć na kluczowe pytania, czyli jeżeli na przykład mamy jakieś problemy jakościowe, które wynikają z tej naszej analizy, to musi być ktoś, kto podejmie decyzję co dalej z tym zrobić. Jak zadziałamy, żeby tych problemów uniknąć, jeżeli mówimy o tym, że mamy długi czas przezbrojenia? Więc tutaj znowu musi się pojawić ktoś z utrzymania ruchu. Czyli ten team, który uczestniczy w tworzeniu mapy musi się zebrać i wszystko przeanalizować, żeby podjąć środki zaradcze i żeby po prostu ta eliminacja strat odbywała się bez większych problemów.

Digitalizacja mapowania procesów

Czy zawsze pracujemy na tych kartkach roboczych, czy mamy jakiś etap kiedy digitalizujemy dane? Jak to wygląda? Bo tych kartek zapisanych w roboczy sposób może być naprawdę wiele.

Tak naprawdę w mapowaniu nie uczestniczy jedna osoba, tylko to jest team, który zbiera informacje. Możemy się podzielić nawet w ten sposób, że każdy specjalista w danej dziedzinie zbiera informacje odnośnie tematów, którymi na bieżąco się zajmuje i potem te wszystkie dane są zbierane na głównej kartce. Ona może być mała lub też bardzo rozległa, to zależy od procesu jaki mapujemy. Tak naprawdę można sobie zadać pytanie, czy w dzisiejszych czasach można zastosować takie narzędzie, które pomoże nam w zbieraniu tych danych? Czy może nam ułatwić i przyspieszyć analizowanie? No i czy takie narzędzia są i czy moglibyśmy je zastosować?

Niewątpliwie korzyści z mapowania są widoczne, ale tych wszystkich danych, które identyfikujemy i zbieramy jest ogrom. Fakt, że mamy je na kartce, w formie analogowej na pewno później dostarcza troszkę problemów z ich analizowaniem. Nie mamy tych danych w systemie, więc jeśli chcemy coś policzyć, to wszystko musimy przepisać raz jeszcze. Czas poświęcony na tę analizę jest jednak dużo dłuższy i wydłuża się również etap, kiedy możemy przedstawić efekty końcowe analizy.

Więc na pewno kwestia mapowania jest kluczowa, ale w dzisiejszych czasach dobrze by było wykorzystać też narzędzia, które mamy dostępne na rynku, czyli jakiś system, gdzie możemy dokonać takiego mapowania w formie cyfrowej już od początku. Czyli taki, gdzie zdefiniujemy sobie rodzaj mapy, co aktualnie będziemy mapować, produkt, wszystkie osoby, które będą miały dostęp do mapowania. Następnie identyfikujemy te procesy już w formie cyfrowej, czyli dodajemy poszczególne operacje, nazywamy je i dodajemy ich parametry, takie jak czas taktu, przezbrojenia, ilości identyfikowane w procesie oraz komentarze, które są niewątpliwie kluczowe. Możemy w nich zapisać informacje o problemach w procesie, o problemach z terminowością, np. w realizowaniu dostaw lub jakichś kwestii samego czasu cyklu na maszynie, więc to od razu przypisujemy pod konkretną operację i takie operacje możemy identyfikować już w formie cyfrowej za pomocą tabletu i dedykowanego systemu do analizy przepływu, czy VSM. Czyli identyfikujemy sobie już te operacje w formie cyfrowej, gdy zakończymy taką analizę i wracamy do salki, gdzie już możemy taką mapę podglądać, wyświetlić dla wszystkich, czy na swoim laptopie i to niewątpliwie przyspieszy nam analizowanie takich danych.

Możemy zaznaczyć te kilka operacji, na których nam zależy, a system automatycznie przeliczy nam jakie ilości były zidentyfikowane w procesach, jaki był czas, pokaże odległości pomiędzy tymi procesami, więc ta analiza danych jest na pewno dużo prostsza i szybsza oraz możliwa zaraz po zakończeniu zbierania danych. W tym momencie jesteśmy jeszcze „nasiąkcięci” tymi danymi, w związku z czym mamy jeszcze dużo świeżych pomysłów, a dzięki korzystaniu z wersji cyfrowej możemy je szybciej zastosować i kolejno stworzyć jeszcze lepiej zoptymalizowaną mapę docelową.

Rzeczywiście jest to fajne rozwiązanie. Bo kiedy zbieramy cały team w sali konferencyjnej, wspólnie tworzymy tę mapę przepływu, każdy podaje dane, przepisujemy je, to jest to czasochłonne. Natomiast, tak jak powiedziałeś, używając narzędzia cyfrowego można w czasie rzeczywistym te dane już zapisywać, informować o wszystkich problemach, dzięki czemu wiele rzeczy dzieje się w czasie rzeczywistym. W tym wypadku zbierając team w sali konferencyjnej od razu przechodzimy do analizy, co pozwala nam te problemy od razu rozwiązać, nie tracimy czasu na przepisywanie tych danych, skupiamy się tylko na tym, żeby pokonać problemy i ustalić co musimy zrobić, żeby przepływ był bardziej płynny i żeby te straty eliminować. No i właśnie można od razu skupić się nad tym, żeby przejść do analizy mapy przyszłości, która jest tym punktem kluczowym, jest najważniejsza w tym, żeby te procesy zostały poprawione.

No tak, bo najpierw identyfikujemy sobie stan obecny, czyli AS IS i ten etap kończymy właśnie spotkaniem, gdzie omawiamy to, co zostało zidentyfikowane na produkcji, ale kolejnym kluczowym, a może i ważniejszym etapem jest utworzenie stanu docelowego, czyli TO BE.

Tworzenie layoutu wirtualnej fabryki

Tak, to jest właśnie klucz. Rozmawiając o tym, że spisujemy sobie kwestie problemów jakościowych, problemów jakie następują na linii, czy w procesach produkcyjnych, nasuwa się pytanie. Bo jeżeli mówimy o tym, że mamy procesy magazynowe, czyli przemieszczanie towaru, przewożenie, gdzie w niektórych firmach pojawia się logistyka wewnętrzna, czyli dowożenie towaru dla operatorów, żeby wyeliminować stratę chodzenia po materiały, to czy to narzędzie pozwoli nam również zdefiniować jak ten towar jest rozwożony? Ile czasu na to poświęcamy, jakie są odległości między magazynem a linią?

Czy w przypadku większej ilości linii i większej ilości operatorów z logistyki wewnętrznej to narzędzie pozwoli nam ustalić trasy dla tych mleczarzy, czy też waterspiderów tak, żeby nie było konfliktów, jeśli chodzi o przejazdy i trasy, które będziemy musieli wyznaczyć?

Jasne, odpowiedź jednoznaczna brzmi tak. Oczywiście mamy narzędzia, ale też musimy sobie rozgraniczyć kwestie mapowania i tworzenia wirtualnej fabryki. Czyli na pewno mapowanie procesów i stworzenie mapy AS IS i mapy TO BE jest jedną z części takiego projektu i tutaj możemy zastosować rozwiązania cyfrowe do mapowania procesów i tworzenia map, a to o czym wspominasz jest już inną kwestią. To jest wykorzystanie kolejnych narzędzi cyfrowych, czyli właśnie tworzenie wirtualnej fabryki, cyfrowego bliźniaka (Digital Twin). Tutaj też mamy dostępnych szereg rozwiązań na rynku, z których korzystamy i dzięki nim jest możliwe to, co wspominałeś.

Możemy sobie tworzyć model jednej maszyny z linii produkcyjnej, a może całej fabryki, która uwzględnia też logistykę wewnętrzną, kwestie waterspiderów, kwestie AGV, które możemy zamodelować. Także jak najbardziej jest to możliwe i na pewno istotną kwestią stworzenia takiej wirtualnej fabryki jest kwestia pozyskania danych, które zidentyfikowaliśmy, między innymi w trakcie tworzenia mapowania. No bo te wszystkie dane będą nam potrzebne do tworzenia naszego modelu wirtualnej fabryki, więc takie pierwsze dane, które są niewątpliwie podstawą do stworzenia Digital Twin’a jest layout. Zwykły layout 2D w CAD lub PDF, który możemy zaimportować. Pamiętasz może kiedy tworzyłeś swój pierwszy layout?

To było bardzo dawno! Robiłem wtedy layout linii produkcyjnej. No i zgodnie z zasadą budowania linii wg Lean Manufacturing, wszyscy wiedzą, że buduje się je w kształcie litery „U”, czyli przy zachowaniu zespołowości pracy w takim gnieździe, jak również stworzeniu możliwości dowożenia towaru przez mleczarza. W sumie polega to też na zadbaniu o bezpieczeństwo pracy, czyli jeżeli operatorzy pracują wewnątrz linii, to wiadomo, że towar jest dostarczany z zewnętrznej strony linii.

I jak tworzyłeś ten pierwszy layout to rysowałeś go na kartce ołówkiem?

Tak, tak to było właśnie tworzone. Poznałem proces, który podlegał optymalizacji i pierwszy wzór zoptymalizowania linii był rysowany na kartce ołówkiem, jak to mówią prawidła Toyoty. Natomiast potem oczywiście przenoszone to było na wersję rysunkową, czyli AutoCAD.

Czyli wcześniej mieliśmy ten standard rysowania layoutów za pomocą kartki i ołówka, a później przeszliśmy na standard już rysunku cyfrowego w formie 2D, gdzie był to rzut z góry, oznaczenie samych krawędzi zewnętrznych maszyn, elementów linii, które były zdefiniowane bez większych szczegółów.

Później kwestia tego, że te rysunki stały się coraz bardziej szczegółowe, bo wszystkie elementy zaczynały być istotne i nikt nie chciał, żeby gdzieś tam zabrakło kilku centymetrów, żeby zmieścić daną linię w obszarze. Teraz myślę, że przechodzimy na jeszcze kolejny wymiar, czyli tworzymy layouty 3D. To nie są tylko layouty 3D, gdzie te wszystkie maszyny są zamodelowane ze swoimi nakładkami, ale dodatkowo mamy tutaj pełen model procesów produkcyjnych.

Widzę tutaj jeszcze jedną wartość dodaną. Bo tak naprawdę w 3D możemy zobaczyć wszystkie maszyny pod kątem nawet szafy elektrycznej, czyli otwierania, a jak największe uszczegółowienie pozwoli nam na wpasowanie maszyny rzeczywiście w konkretny obszar, w dodatku jak najbardziej optymalnie i dzięki temu nic nas nie zaskoczy. Bo pewnych rzeczy nie jesteśmy w stanie przewidzieć rysując na kartce i często o pewnych rzeczach się zapomina, a tutaj mamy od razu zamodelowane te szczegóły, które potem okazują się najistotniejsze.

Tak, no nie postawimy maszyny w taki sposób, że drzwi nie będą się otwierały albo nie będzie się ich dało otworzyć, bo będzie stał filar, a filaru raczej byśmy nie przestawiali.

Dokładnie. Oczywiście musimy wziąć pod uwagę dostęp do maszyn przez pracowników utrzymania ruchu, więc takie szczegóły są dość istotne, jeśli chodzi o ustawienie linii i ustawienia w ogóle layoutu, dlatego ten model w 3D rozwiąże wiele kwestii spornych w momencie planowania, czy w momencie, kiedy będziemy chcieli ustawić linię jak najbardziej optymalnie.

Ale też przy projektowaniu linii wiadomo, że duża część osób, które się tym zajmują, jest inżynierami, więc kwestia jest taka, że niektóre osoby, które muszą podjąć decyzję, często nie są w stanie zidentyfikować pewnej kwestii na podstawie rysunku 2D, bo one tego nie widzą dokładnie, tak jakby byli w stanie w przypadku formy 3D. W tej formie jesteśmy w stanie obrócić rysunek, zobaczyć więcej detali, no i jest to na pewno łatwiejsze w odbiorze dla użytkownika końcowego, tzn. dla osób decyzyjnych firmy, którzy na co dzień nie projektują każdego centymetra hali produkcyjnej, ale to oni muszą podjąć decyzję, na przykład jaką maszynę zamówią, jak rozbudowujemy halę, itd. Więc tutaj jest to na pewno dużo łatwiejsze w odbiorze dla takich osób i łatwiejsze przy podejmowaniu decyzji finansowych.

Podsumowanie

Rozpoczęliśmy rozmowę na temat mapowania procesów, dowiedzieliśmy się dlaczego warto modelować procesy, jak robić to dobrze i kiedy podejmować się tego zadania. Rozmawialiśmy również o tworzeniu wersji cyfrowej takich map procesów oraz o tworzeniu cyfrowej wersji layoutu fabryki. Wszystko to ma na celu usprawnienie zarządzania procesami i optymalizację przestrzeni produkcyjnej.