Transkrypcja odcinka podcastu LUQAM. Odsłuchaj treść odcinka tutaj: „Cyfrowa rewolucja w strukturze organizacyjnej vs. wersja tradycyjna – co wybrać?”

Cyfrowa Transformacja Struktury Organizacyjnej

Wraz z rozwojem technologii i rosnącą popularnością Przemysłu 4.0, tradycyjne podejście do struktury organizacyjnej ustępuje miejsca cyfrowym rozwiązaniom. Cyfryzacja otwiera nowe możliwości zarządzania zespołami, procesami i projektami, tworząc przestrzeń dla bardziej dynamicznych i elastycznych modeli.

Cyfrowa struktura organizacyjna – przyszłość zarządzania firmą

A czy planujemy sobie też strukturę TO BE, strukturę docelową?

Myślę, że tak. Powinno być tak, że jeśli moja strategia zakłada 5 lat w przód w miarę przemyślane cele do zrealizowania, to również do tego bym podczepił tematy strukturalne. Czyli nazwałbym potrzeby, zmiany, modyfikacje i starałbym się zrobić propozycje do kamieni milowych, które są poszczególnymi etapami rozwoju firmy. Wiadomo, że to się będzie działo z pewnym wyprzedzeniem, bo jeśli mamy za rok osiągnąć dany cel, to już musimy myśleć o tym, żeby były zasoby, które będą w stanie to realizować i jak je przyporządkować. To się dzieje, ale takie typowe „dzianie się” jest jakby płynięciem z prądem. „Tu potrzebujemy, to weźmy, zrekrutujmy” i ta rekrutacja następuje. Oczywiście mamy poczucie, że to przemyśleliśmy, ale nie zawsze widzimy cały obraz sytuacji, tylko jakiś wycinek, element, bo on akurat był potrzebny, czyli jest to bardziej zarządzanie „tu i teraz”, niż zarządzanie efektywne, optymalne, przemyślane z wyprzedzeniem, w którym nasza struktura jest bardziej narzędziem, którym sterujemy. Budujemy różne warianty i możemy poddawać je pod osąd grupy osób zarządzających firmą, żeby zobaczyć, które rozwiązanie byłoby lepsze. Oczywiście możemy się pomylić. Wiadomo, że nie zawsze udaje się trafić od razu, ale jesteśmy tylko ludźmi. Natomiast daje nam to możliwość sterowania.

Lepiej byłoby stworzyć tą docelową strukturę i do niej dążyć, niż na bieżąco dostosowywać strukturę pod braki, które mamy w procesach i które zauważyliśmy.

Myślę, że tak. To wtedy zmieniamy zarządzanie „tu i teraz” na zarządzanie przemyślane, podpięte pod strategię i cele, które chcemy osiągać. Trzeba być konsekwentnym.

Myślisz, że firmy tak działają czy bardziej jest to zarządzanie na bieżąco?

W dużej mierze jest to zarządzenie na bieżąco, natomiast mamy też sporo klientów, gdzie no nie czarujmy się, jest jakiś komponent HR’owy, w którym pracują osoby opiekujące się zasobami ludzkimi. Trzeba też zdać sobie sprawę z tego, że mniejsza firma będzie miała tych zasobów pewnie mniej, bardziej będzie oszczędzać, bo nie po to tworzymy firmę, żeby bez przerwy zatrudniać. Natomiast w większych firmach jest prościej, bo komponent HR’owy zatrudnia osoby, które dzielą się pewnymi tematami związanymi z pracownikami. W tym są osoby odpowiedzialne za rekrutację, biznes czy HR partnerzy, którzy prowadzą takie tematy, opiekują się pracownikami kadrowo, dbają o rozwój, szkolenia. Tutaj jest kilka takich funkcji, które mogą się pojawiać i w takich firmach faktycznie jest prościej, bo zwykle wtedy jest taka osoba, która opiekuje się tą częścią właśnie strukturalną i często osoby z działu HR uczestniczą w budowaniu takich propozycji struktur. One są przemyślane, jest cały system oznajmiania zmian, bo to też jest ważne, ale powiemy o tym pewnie przy innym spotkaniu związanym bardziej z komunikacją wewnętrzną w firmie. Natomiast wiadomo, że jesteśmy ludźmi i dla nas na przykład bardzo ważne jest, żeby wiedzieć wcześniej co nas czeka, jako pracownika firmy. Na pewno bardzo mocno byś docenił taki proces, gdzie byłbyś informowany o tym, że jest pomysł na firmę i na to, jak ona ma być zorganizowana działowo, osobowo. Widzieć, że nowe procesy, produkty czy usługi generują to zapotrzebowanie i struktura rośnie w sposób przemyślany. Na pewno byłaby to dla nas cenna informacja. Upewniała by mnie w przekonaniu, że jestem w firmie, która jest dobrze zarządzana. W taki sposób, w który jestem w stanie wcześniej przewidzieć pewne rzeczy, które będą działy się później, a nawet jak się tak nie stanie, to reagować odpowiednio szybko i manipulować, modyfikować tę strukturę, ale właśnie w przemyślany sposób.

Czyli komunikacja od samego początku i myśli o restrukturyzacji, jeśli będą, to też je komunikujemy.

Tak, zawsze. Ja jestem zwolennikiem takiego działania, więc mogę powiedzieć za siebie, a nie chcę prawić kazań i prawd, które są jedyne i słuszne. Dla mnie osobiście, czy to jest temat rozwojowy czy temat restrukturyzacji, którą możemy rozumieć w kierunku redukowania np. zasobów, uważam, że konieczne jest informowanie ludzi. Bo sytuacja rynkowa się zmienia, czasami jak sinusoida. Przeszliśmy niedawno pandemię, która ogromnie wpłynęła na rynek, niektóre firmy musiały zredukować procesy, żeby utrzymać się na powierzchni. Po prostu wiadomo, że czekanie do ostatniej chwili, żeby powiedzieć coś pracownikom, którzy i tak będą wiedzieć albo przeczuwać, że coś nad nimi przysłowiowo „wisi”, nie jest dobrym pomysłem. Wiadomo, że firma to nie tylko maszyny, budynki, jakieś kable, zasilanie, materiały, surowce, tylko przede wszystkim ludzie. Oni ją budują i dobrze by było uczciwie podchodzić do tej komunikacji, czyli nie tylko dać im informację o zmianach wcześniej, ale też w pewien sposób sprawić, żeby oni byli elementem tej zmiany, żeby byli poinformowani i byli jej uczestnikami.

To będą tematy trudne, zwłaszcza w tej kwestii redukcji. No nikt się nie cieszy, jeśli wie, że będą redukcje, natomiast jest to o tyle ważne, że jak wiesz wcześniej, że jest jakiś plan na tą redukcję, nie jest to „ścinanie” dla samego „ścinania”, tylko przemyślane, logiczne działanie, to jesteś w stanie to zaakceptować. No po prostu musisz to zaakceptować, bo wiadomo, że zarząd firmy, właściciele odpowiadają za to, żeby firma działała. Ona ma przeżyć, generować zyski…

Zarząd też nie może działać na niekorzyść spółki.

No tak, nie mogą działać na niekorzyść spółki. W spółkach, które mają osobowość prawną za takie działanie są odpowiednie paragrafy, gdzieś tam by prezesa ścigali, włącznie z jego majątkiem.

Wiemy już kiedy mamy myśleć o strukturze. Mamy myśleć cały czas, ale jak jesteśmy firmą rosnącą, to czy jest jakiś moment, w którym powiedzmy od konkretnej ilości pracowników już musimy zacząć strukturyzować czy musimy sami to wyczuć i jest to zależne od firmy oraz typu organizacji?

Myślę, że tutaj dobrze byłoby po prostu cyklicznie działać. Oczywiście musimy mieć pomysł na strukturę, bo czy my ją będziemy „malować” używając powiedzmy PowerPoint’a, Word’a, Excel’a, Visio czy innego programu, który ma wbudowane te procesowe bloczki do tworzenia struktury, czy to będzie kartka papieru, to nie ma aż tak dużego znaczenia. To jest tylko narzędzie, co prawda niezbędne, żeby można było postawić pierwszy krok, ale przede wszystkim musimy mieć pomysł na strategię. Musi być to strategia zdefiniowana w firmie w sposób bardziej lub mniej dokładny, ale stanowi ona podstawę. Musimy wiedzieć, gdzie chcemy być i zwykle ja bym doradzał na pewno takie 2 punkty w roku, to jest takie moim zdaniem minimum. Można powiedzieć, że w trybie półrocznym powinniśmy robić pełen przegląd struktury, ale nie na zasadzie, że otwieram plik i widzę „o tu są schematy, ładne, kolorowe i w ogóle”, tylko trzeba to robić pod kątem właśnie tego co czeka firmę w przyszłości. Po pierwsze robimy to z półrocznym wyprzedzeniem, a to na tyle długi okres, że jesteśmy w stanie dostrzec pewne trendy. Poczyniliśmy już wcześniej pewne rekrutacje, mamy stworzone działy czy komórki organizacyjne i jesteśmy w stanie ocenić jak to działa, czy idzie to w dobrym kierunku. Może to być też oczywiście przeprowadzane z większą częstotliwością, natomiast wiadomo, że będzie to zabierało czas, zarówno osób zarządzających, jak i osób, które opiekują się tą strukturą w firmie, czyli najczęściej pracowników działu zasobów ludzkich.

Tradycyjna hierarchia kontra cyfrowa struktura hybrydowa

Okej, wiemy teraz już kiedy robić takie przeglądy struktury. Powiedz coś więcej o typach tej struktury, bo mamy typy bardziej hierarchiczne, czy płaskie, które są teraz coraz bardziej popularne.

No tak, najbardziej płaski typ jest wtedy, kiedy jesteś właścicielem firmy, dyrektorem, kierownikiem, inżynierem i pracownikiem tworzącym wartość, jednocześnie magazynierem, który pakuje i wysyła… Ja się oczywiście śmieję. Wiadomo, że tutaj możliwości budowy są różne i faktycznie, tak jak mówisz, są różne typy struktur. One w dużej mierze zależą od tego jakie są procesy w firmie i ile tych procesów jest. Jeśli to byłaby jakaś bardzo nieduża firma, która ma jeden typ procesu, na przykład montaż, czyli kupują różne komponenty, montują i sprzedają i nie jest to jakoś specjalnie skomplikowane. To znaczy może być skomplikowane, bo jest dużo gadżetów, komponentów, ale nie jest to jakaś ogromna hala z wieloma etapami produkcji. Więc to będzie struktura stosunkowo płaska, w dużej mierze taki najprostszy hierarchiczny model. Poprzez słowo hierarchiczny mamy na myśli, że jest komórka, która ma osobę zarządzającą i pod nią podlega zespół. Może być też tak, że ta hierarchia schodzi jeszcze niżej, czyli zespoły mają też swoich koordynatorów na wielu poziomach. Im większa organizacja, tym niestety częściej będzie to tak wyglądało, jest to nie do uniknięcia, więc tych poziomów może być kilka, w małej firmie będzie mniej. Najpopularniejszy jest model silosowy, tak się go często nazywa, model hierarchiczny czyli mamy osobę opiekującą się procesem i ona ma swój silos, a w tym silosie ma te rzeczy, które się w tym procesie dzieją.

Natomiast może się też zdarzyć, że taki model będzie nie do końca efektywny, bo wyobraź sobie, że ktoś tworzy zespół, podlega pod jednego przełożonego czy przełożoną i zespół w tym silosie zawsze tam będzie chciał zajmować się tylko i wyłącznie tym silosem. Z jednej strony można powiedzieć, że ten model hierarchiczny ma różne plusy, bo przede wszystkim jest mocno intuicyjny. Logiczne jest, że jeśli ja się zajmuję produkcją to odpowiadam za produkcję, a reszta średnio mnie tam interesuje, ja się tak tutaj uśmiechnę, bo tak oczywiście nie powinno być. Natomiast często do tego dochodzi. Powiedzmy, że jestem osobą, która się zajmuje w firmie częścią techniczną, jestem człowiekiem od utrzymania maszyn, urządzeń. Więc wiadomo, ktoś mnie rozlicza za ten proces, bo ciężko, żebym odpowiadał za produkcję, jeśli mam się zająć tym, żeby maszyny były sprawne. Będę uciekał zawsze do tego mojego silosu, a tak jak powiedziałem wcześniej nie do końca tak powinno być, bo naszym wspólnym dobrem jest jakiś produkt, zwłaszcza w firmie produkcyjnej. Natomiast gdzieś w tym silosie będę się chował i na tym będę się koncentrował. Czemu to jest dobre? No, bo jest intuicyjne, logiczne, każdy to rozumie. Jesteś szefem tej komórki, odpowiadasz za to, a ja zawsze jako właściciel będę cię pytał „ok, czy nie ok, co zrobiłeś, czego nie zrobiłeś, co przewidujesz, jakie rzeczy będą się działy w przyszłości, co jeszcze będziesz robił, no i jakie masz wyniki”. To jest bardzo proste oraz logiczne, a do tego łatwe do rozliczenia.

Natomiast wadą tego systemu i struktury hierarchicznej jest to, że ma tendencję do rozbudowywania się ponad miarę sama z siebie, czyli im firma większa, tym bardziej zauważalny będzie rozrost wspomnianego wcześniej drzewa, a konkretnie jego korzenia. Ten rozrost będzie następował czasami niekontrolowany, no i może się okazać, że nie wszystkie zasoby będą dobrze wykorzystane. Może się też zdarzyć, że jak będę robił coś nowego to za każdym razem będę tworzył nowy silos i tych silosów będzie coraz więcej… To są też koszty dla firmy. Wiadomo, że mogą to być spore koszty utrzymania zasobów ludzkich. W Polsce są bardzo widoczne zmiany, bo nie jesteśmy już krajem niskich kosztów. „Dobre” kiedyś się już skończyło, dlatego może się okazać, że nie wykorzystujesz zasobów efektywnie.

No i są też inne propozycje. Może być model macierzowy albo matrycowy, różnie się to nazywa, gdzie osoby pełniące funkcje procesowe, najczęściej w tej części spółki, która zajmuje się rozwojem na przykład nowych produktów, projektowaniem, sferą prototypowania, zanim zostanie to wdrożone w tradycyjny model finansowy, potrzebuje mieć ludzi, którzy się na tym znają. Ciężko byłoby robić coś nowego, jeśli nie wykorzystasz najlepszych pracowników. Wówczas tworzy się taka matryca, która logicznie wskazuje, że to np. ja zajmuję się produktem X, który będziemy tworzyć, jest to ujęte w strategii. Badanie rynku pokazało nam, że ten produkt jest potrzebny, klienci są nim zainteresowani i już chcieliby go nawet kupować. Więc mamy super sytuację, wiesz, że jest popyt, ale musisz mieć team. Bardzo często ten team nie jest stały, czyli nie masz tego silosu, tylko „zaciągasz” ludzi z procesów, które już istnieją, czyli z tych komórek organizacyjnych, hierarchicznych, które istnieją. O tutaj weźmiesz kogoś z jednego działu, kogoś z drugiego, może dwie osoby z działu jakości, dwóch technologów albo może jednego, itd. Problem jest tylko taki, że oni grają w dwóch drużynach, czyli pojawia się taka hybryda i nazwa „model macierzowy”. To tzw. „relacja wielu do jednego albo jeden do wielu”. Jest jedna osoba i ona sama w sobie stanowi tą komórkę zaciągając zasoby z istniejących silosów i tutaj od razu ci powiem, że jak nie masz takiego podejścia, jak do bazy danych tak, jak wcześniej wspomniałem, to nieraz ciężko jest się połapać i nadzorować taką strukturę. Ludzie mogą narzekać i mieć poczucie, że są powiedzmy eksploatowani ponad miarę, czyli znowu musisz mieć to wszystko przemyślane. Taka struktura hybrydowa, macierzowa doskonale się sprawdza, bo faktycznie wykorzystujemy doświadczonych pracowników z istniejących procesów, natomiast musimy wiedzieć jaki procent czasu muszą oni przeznaczyć na pracę w ramach komórki rozwijającej nowe produkty, a jaki procent czasu pozostaje na opiekowanie się przykładowo procesem seryjnym.

Więc tutaj musi być dobry pomysł i odpowiedni podział obowiązków, sposób rozliczania czasu tego pracownika. Tutaj będzie się też generowało dużo dodatkowych danych. Często na przykład firmy w sferze R&D szczegółowo nadzorują zużycie godzin i też trzeba wcześniej wziąć pod uwagę, że jest taki, a nie inny podział i taki sposób raportowania, czy zbierania danych. Może się też zdarzyć, zwłaszcza w większych firmach, które rozbudowały swoją strukturę żeby odpowiedzieć na to, co się działo na rynku i w ich sferze asortymentowej, że one pełnią różne funkcje dodatkowe.

Na przykład jest robiony jakiś workshop doskonalący, ktoś jest liderem tego workshop’u, jest grupa poprawy stanu BHP. Czyli pojawiają się dodatkowe funkcje.

No i trochę projektowo podchodzimy.

Też dobrze by było wiedzieć, które osoby w strukturze mogą te procesy albo narzędzia czy metody wspierać, a nie tak działać, że tu weźmiemy pana Władka, panią Marysię i coś tam będzie się działo.

Czyli tu już chciałeś trochę zahaczyć o kompetencje.

Tak, o kompetencje też. Tych modeli jest wiele i one odpowiadają temu, co firma robi. Fajnie jest mieć hybrydę, czyli nie mieć tylko samych silosów, ale nie będę tego oceniał jakoś negatywnie, jeśli jest taki bardzo tradycyjny model. Tak jak powiedziałem, ma to swoje plusy i minusy. Niemniej jednak jak jest dobrze zarządzany, nadzorowany, uczestnicy tej struktury, czyli nasi pracownicy w sposób przemyślany pełnią funkcje w ramach struktury, to też to może działać fajnie i efektywnie.

Czyli ten model hybrydowy zawsze modelem docelowym czy możemy zostać przy modelu hierarchicznym?

Ja bym zaczął zawsze od hierarchicznego, bo on jest najprostszy i logiczny, tak jak mówiłem. Natomiast wszystkich innych wersji, również hybrydy z systemem macierzowym czy struktury w relacji jeden do wielu użyłbym, jeśli taka potrzeba by była, czyli generalnie to potrzeba powinna nam mówić o tym, w którym kierunku powinna iść struktura. Jak wiem wcześniej, że coś się pojawi w firmie, to również wcześniej muszę nad tym pracować, zatem dobrze jest tą strukturę przygotować wcześniej. Mieć ją aktualną i to nie tylko pod kątem rekrutacji, bo rekrutować można zawsze, zwolnić też można, ale no to już nie jest fajne. Natomiast dobrze by było, żeby ta rekrutacja i cały proces rozwijania struktury, powiększania jej, zdobywania nowych talentów, pracowników był procesem przemyślanym, a nie brał się tylko i wyłącznie z potrzeby chwili, bo jak nie ma innego wyjścia, to weźmie się z potrzeby chwili i pójdzie to w taki naturalny sposób, troszkę nieuporządkowany, tak jak rozmawialiśmy wcześniej. Natomiast nie jest to model optymalny, nie jest to proces efektywny, bo wiadomo, może się wydłużyć, mogą pojawić się jakieś problemy i oczywiście nie będzie widać tej całej struktury, którą chcemy zarządzać i modyfikować.

A powiedz w jakiej strukturze Ty czujesz się najlepiej.

Ja się czuję najlepiej w każdej strukturze!

Czyli struktura jest Tobą!

No tak bym tego nie ujął… Powiem tak, każdy z nas ma różne doświadczenia i pracował pewnie w różnych miejscach, ja miałem taką możliwość. Nie mam problemu z taką typową hierarchiczną silosową strukturą, nie mam też problemu z macierzową czy hybrydową strukturą. Mogłem spróbować pracy w każdej. Teraz można powiedzieć, jako osoba niezrzeszona wprost w procesie, jako konsultant, osoba niezależna w dużej mierze, to mam zupełnie inny typ pracy i też wydaje mi się, że jest to fajna propozycja, którą doceniam, bo mam możliwość pracować w takim, a nie innym systemie. Mi to na przykład nie przeszkadza, natomiast zdaję sobie sprawę, że są osoby, które wolą mieć ten podział bardziej hierarchiczny, sztywny, wtedy nie ukrywam, lepiej się pracuje, jak jesteś w jakimś dziale, dział na komórkę, a ty dokładnie wiesz co masz robić. Nie dodam do tego, że każdy dzień jest taki sam, żeby nie demotywować, bo tutaj masz też tryb projektowy i procesowy, to są różnice dla ludzi.

Ale powiedz czy ta hierarchiczna struktura nie ogranicza trochę firmy przed rozwojem?

To jest to, co mówiłem. Jeśli firma zrobiła to w sposób przemyślany i może tą hierarchiczną strukturę budować, rozbudować albo zmieniać, czy równowagę w poszczególnych komórkach, czy wręcz likwidować stare, tworzyć nowe. Ja myślę, że nie ma problemu, bardziej bym powiedział, że ważna jest ta zmiana, umiejętność dokonania tej zmiany i narzędzia, które nam to umożliwią. Stawiamy na szybką i łatwą obsługę, dzięki której będę mógł w szybki sposób robić symulację, zobaczyć propozycję zmiany tej struktury, czyli jak powinna wyglądać, a na końcu może się wygenerować taki schemat w wersji A, B, C. Ważniejsza jest jednak ta zmiana i to, żeby była ona adekwatna do tego co mnie czeka w najbliższym czasie czy w tym czasie nawet dalszym, bo potrafię się do tego przygotować i bardziej na to bym położył nacisk niż na szukanie powodów albo problemów w tym, że ktoś bardziej zrobił te silosy na przykład, w których ci ludzie są ułożeni od wielu, wielu lat, nic się nie dzieje… To bardziej to „nic się nie dzieje” byłoby problemem niż to, że ten silos jest.

Cyfrowa baza danych jako fundament struktury organizacyjnej

Powiedz, jaka jest fizyczna postać struktury? Bo poruszałeś trochę kwestii bazodanowych, mówiłeś, że jest to pewna baza danych, mówiliśmy trochę o drzewie i wizualizacji tej struktury. Teraz pozostała kwestia tego jak powinniśmy taką strukturę wizualizować albo jak nią zarządzać. Czy to jest zwykła kartka papieru w dzisiejszych czasach czy powinniśmy sięgnąć po jakieś nowoczesne rozwiązania?

Pewnie, że powinniśmy sięgać po nowoczesne rozwiązania.

Mamy takie rozwiązania?

Oczywiście, że mamy. Ale zanim do nich dojdziemy, to na pewno schemat organizacyjny, który pokazuje tą strukturę, jest fizycznym sposobem przedstawienia jak ona wygląda, bo trzeba powiedzieć, że to nie jest sama fizyka budowania struktury, to już się dzieje w zasobach ludzkich. To znaczy, gdzie się znajdują, z kim współpracują czy te działy mają wspólne miejsce i tak dalej. Natomiast schemat daje możliwość zobaczenia jak to wygląda.

I wtedy jesteś w stanie ocenić firmę, to jak jest zbudowana już na podstawie schematu?

Na pewno jest to podstawowy dokument. Nie bez powodu wspomniałem, że auditor na początku spotkania z radością zobaczy schemat organizacyjny, wręcz musi go mieć. Firma też musi spełniać pewne wymogi nawet prawne, więc w naszym prawie europejskim czy pokrewnych jest model, w którym jednak ta hierarchia musi być określona. Musi być osoba, która odpowiada za proces, istnieje pojęcie przełożonego. To w pewien sposób narzuca już samą budowę.

Natomiast są narzędzia, dzięki którym można w fajny sposób zarządzać taką strukturą. Tutaj otwierają się od wielu lat drzwi. Dzięki tej części cyfrowej struktury już nie muszę wszystkiego robić na kartce, pisząc długopisem czy korzystając z prostych schematów. Nie muszę skupiać się na części graficznej, odwzorowaniu mojego zamysłu…

No i za każdym razem manualnie nanosić ewentualne zmiany, czy powiązania wszystkich działów. Po prostu tworzymy cyfrową bazę danych pracowników, mamy też cyfrowe drzewo organizacji i na bieżąco wszystko nam się aktualizuje. Możemy przeprowadzać symulacje rozbudowy tej struktury, itd.

Przemysł 4.0 a struktura organizacyjna

Dokładnie tak. Gdybyśmy teraz mówili o takim pojęciu jak cyfrowa fabryka, czyli pojęciu z zakresu Przemysłu 4.0, to wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że czeka nas bardzo dużo pracy w Polsce i w zakładach typowo polskich, czy tych zakładach, które mają tutaj swoją siedzibę. Ja bym oceniał na dzisiaj, że to 4.0 jest dość słabe u nas, jeśli mogę to określić niezbyt ładnie, ale taka jest prawda. Jest wiele programów i rozwiązań IT, które mają również tą część, o której mówimy dzisiaj, czyli część dotyczącą struktury. Czyli są moduły HR’owe, kadrowe. Tutaj też trzeba to rozdzielić, bo jest część typowo kadrowa, która opiekuje się częścią kadr i płac, gdzie systemy ERP dają wsparcie. Natomiast powiem Ci, że podejście do tego jak do takiej bazy, w której można gromadzić więcej informacji jest bardzo fajne. Możemy tam wtedy dawać informacje o kompetencjach, szkoleniach. Czyli nie tylko ten pracownik gdzieś tam jest i dostaje pensję.

Otwierają nam się nowe możliwości.

Zdecydowanie tak. Więc jakbyśmy popatrzyli przez pryzmat właśnie Przemysłu 4.0 i cyfrowej fabryki, gdzie informacja nie jest wrogiem, czy nie jest czymś, co my robimy, bo ktoś powiedział, że tak trzeba robić, tylko faktycznie jest informacją, która będzie nas otaczała, przenikała się z tym, co robimy, dając możliwości nadzorowania zasobów i odpowiedni podział obowiązków, tworzenie modeli rozwoju pracowników w ramach na przykład komórek, czy przynależności w takiej strukturze. No wydaje mi się, że to by było fajne. Ze swojego doświadczenia bardzo zwracam uwagę na takie tematy. Dla niektórych to są dodatkowe rzeczy. Ja na przykład wielokrotnie byłem liderem jakiegoś projektu, jako inżynier w dziale produkcji, ale miałem te zadania, które nie zawsze robiłem tylko i wyłącznie dla działu, a częściowo robiliśmy coś wspólnie, jako zespół dla fabryki w innych miejscach, czy aspektach. No i fajnie jakbyśmy mogli zobaczyć te zespoły, a skąd można je zaciągnąć?

No właśnie z tej struktury.

Dokładnie, jak masz bazę danych, czyli sposób budowy tego wykorzystuje przyjemne i znane nam dzisiaj jakieś tam budowy baz i sposób umieszczenia tych danych w bazach, to jak najbardziej możemy to wykorzystać nie tylko do tego, żeby tam było imię i nazwisko, ale do czegoś więcej, do takiego bardzo kompletnego zarządzania zasobami ludzkimi, a ten schemat powinien nam się automatycznie aktualizować. Niech on gdzieś tam będzie taką wisienką na torcie, on ma się nam wydrukować jak ten auditor poprosi.

Zawsze będzie aktualny.

A ja się jeszcze zapytam tego auditora „Jaki chcesz? Z ilu poziomów, które komórki, czy całość? Ile danych tam ma być?” i naciśniesz ten przycisk, to się wygeneruje, auditor zobaczy strukturę.

Albo można też udostępnić wersję cyfrową, żeby można było przybliżyć obraz bez żadnych pixelów i w pełnej jakości oglądnąć tę strukturę.

Dokładnie tak. Także tutaj trzeba położyć nacisk, żeby wykorzystać to dobro, które mamy. Myślę, że coraz więcej takich rozwiązań powstaje, bo same systemy klasy ERP, takie powiedzmy z „wyższej półki”, pewnie automatycznie droższe, mają bardziej rozbudowane te moduły. Zresztą to jest normalne, program, programowi nierówny. Niektórzy wolą SAP’a, inni wolą jakieś tam produkty z Microsoft’u, czy jakiejś innej, znanej firmy, one się będą troszkę między sobą różnić.

Powiem Ci jedną, bardzo ciekawą rzecz przez pryzmat tego, jak polskie firmy działają. Nie zawsze wykorzystuje się wszystkie możliwości tego oprogramowania typu powiedzmy ERP, jest to oprogramowanie podstawowe. Zwłaszcza w dużej firmie nie wyobrażam sobie, żeby w dzisiejszych czasach robić pewne rzeczy manualnie, więc te przepływy informacji i dane powinny być jednak nadzorowane przez system tej klasy. Tam też masz pewne moduły, możesz je kupić lub nie, czyli twoja wersja systemu może być trochę taka ogołocona, a często tak jest, bo są koszty.

No i tu też trzeba zrozumieć przedsiębiorców, bo przecież nikt nie chce od razu inwestować dużych pieniędzy, chociaż pewnie można z jakichś dofinansowań skorzystać i to sobie rozwijać, niemniej jednak na pewno trzeba pamiętać o tym, że my na dzisiaj mamy takie propozycje dostępne w podstawowym pakiecie. Trzeba by tylko zapytać jakie to programy, porównać je między sobą, zrobić taki research na rynku. Przedsiębiorca może też dowiedzieć się o jakimś rozwiązaniu u zaprzyjaźnionych firm, żeby też móc sobie to porównać. Więc tutaj po pierwsze jest to oprogramowanie podstawowe i ono nam pomaga, ale to nie jest jeszcze taka baza, klasy jak tutaj zaczęliśmy przed chwilą rozmawiać.

Bo tutaj dobrze by było, żebyśmy mieli jednak tę strukturę w chmurze, czyli dostępną z każdego urządzenia, nie tylko dla zarządzających, ale też tak, żeby każdy pracownik mógł się zalogować nawet ze swojego telefonu i zobaczyć tę strukturę, sprawdzić jak wygląda, gdzie się w niej znajduje, tak żeby nawet proces on-boarding’u był łatwiejszy.

To prawda, to jest to „coś więcej” o czym mówiliśmy, bo tutaj nie mamy tylko imienia i nazwiska, Ty wspomniałeś, że każdy pracownik, w każdym miejscu i czasie, z każdego urządzenia ma możliwość podglądu sytuacji. Tak jak patrzymy pod kątem Przemysłu 4.0, to to jest właśnie to. Widzimy wtedy, że to jest ten element Przemysłu 4.0.

Inwestycje w cyfryzację – dlaczego warto?

A w ramach audytu moglibyśmy wtedy na pewno dać najwyższą ocenę, jeśli by to spełniało takie funkcje, jak tutaj mówimy i pewnie wiele innych, o których nie zdążymy powiedzieć.

No tutaj masz przenikanie się informacji, dostępność dla wszystkich pracowników w każdym miejscu i czasie, kiedy potrzebujesz. Jest konto pracownika, każdy z nich ma swoje uprawnienia, bo tak musi być, więc tutaj informatycznie jest to pewien temat do zrealizowania, ale przecież wszyscy wiemy, że systemy używane w zakładach, czy nawet przez nas prywatnie mają zawsze pewne uprawnienia, jakieś klasy dostępu, jeśli można tak powiedzieć, w zależności od tego co w firmie robimy. Ale to jest bardzo fajne, bo możesz z tego skorzystać, tam będą pewne informacje, tam jest cały twoja historia pracy, rzeczy, które robiłeś, projekty, w których brałeś udział, funkcje, dodatkowe rzeczy, które „popełniłeś” w firmie i w ten sposób buduje się twoje portfolio. Więc też trzeba popatrzeć, że to nie jest tylko schemat, który widzimy w postaci kolorowego, ładnego bloczku i komórki, do której przynależymy, tylko to jest taki nasz cały profil firmowy, każdego pracownika, każdego elementu tego ogromnego zasobu, którym jesteśmy w firmie i tak to faktycznie należy rozpatrywać w docelowym rozwiązaniu zgodnym z Przemysłem 4.0.

Myślę, że musimy podsumować dzisiejszą rozmowę, bo ten odcinek trwa już dość pokaźną chwilę.

Co Ty nie powiesz! Ja się dopiero rozkręcam!

Dlatego muszę Cię przyblokować, skoro znalazłem taki moment! Tak na podsumowanie, to myślę, że powinniśmy powiedzieć, że schemat organizacyjny, struktura organizacyjna jest podstawą przy Przemyśle 4.0 i digitalizacji naszych procesów.

Tak, można powiedzieć nawet więcej i to jest taki wniosek, który od pewnego czasu w pewnych kręgach krąży, na pewno wśród konsultantów, czy w firmach wśród pracowników, mówi się o tym, że jest to nie tyle zgodność z Przemysłem 4.0, ale tak naprawdę zdigitalizowana cyfrowa struktura w postaci takiej fajnej bazy, którą możemy rozbudowywać z profilami pracowników to w ogóle jest podstawa. No wyobraź sobie, że chcesz przesyłać informację, wyobraź sobie, że jest np. system pomysłów pracowniczych albo że robisz grupę na przykład Lean Manufacturing, bo chcesz zrobić warsztat optymalizacyjny, w związku z tym, że na przykład przezbrojenia są za długie. Od razu widzisz, że masz komponenty tej struktury cyfrowej w postaci naszych pracowników, zasobów to system może ci podpowiedzieć, możesz zobaczyć kto ma bardzo dobre doświadczenie, możesz wprowadzić systemowe rozwiązania, które na przykład dają możliwość rozwoju pracownikom wewnątrz tworząc z nich uczestników projektów, liderów, których możesz szkolić w sposób przemyślany, możesz tworzyć grupy, gdzie są trenerzy wewnętrzni…

Więc jest wiele możliwości i to tworzy fundament, który wszystko spaja to wszystko i bez niego nie będziemy mogli korzystać z innych modułów, innych funkcjonalności.

Powiem tak, na pewno byłoby to bardzo utrudnione, bo jest to jednak fundament, na którym nie powinniśmy oszczędzać.

Nie bijmy się po kostkach, zainwestujmy w dobry system!

Tak, to jest dobre rozwiązanie cyfrowe, dobry system, dobry program, który jest też otwarty na różne środki przekazu cyfrowego po smartfony, czy smartwatche, czy kto wie co tam jeszcze pojawi się w przyszłości.

Czyli co? Zachęcamy firmy inwestowania?

Dokładnie.

W razie potrzeby możemy oczywiście pomóc, zawsze jesteśmy do dyspozycji, znamy się na tym i chętnie wesprzemy firmę.

Podsumowanie

Struktura organizacyjna to nie tylko schemat na papierze – to realne narzędzie, które wpływa na funkcjonowanie i sukces firmy. Świadome zarządzanie strukturą oraz regularne jej przeglądy są podstawą skutecznego działania przedsiębiorstwa. Przemyślana struktura umożliwia lepsze wykorzystanie zasobów, wspiera rozwój zespołów oraz pomaga w realizacji celów strategicznych. Czy Twoja firma poświęca wystarczającą uwagę swojej strukturze?

Przeczytaj I część transkrypcji tutaj!