Początki Hoshin Kanri

Narzędzia lean zazwyczaj kojarzą się z działaniami na hali produkcyjnej. Ale jest też takie narzędzie, które swój początek swoje zastosowanie znajduje w gabinetach dyrektorów. To Hoshin Kanri. Poznaj genezę i zastosowanie tego narzędzia.

Na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych ubiegłego wieku japońskie przedsiębiorstwa pracowały w warunkach otwartej gospodarki. Oznaczało to, że zmagały się z ogromną konkurencją. W 1958 roku pod wpływem prac naukowych austriackiego eksperta Petera Druckera na temat znaczenia rynku i planowania długoterminowego Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (Japan Union of Scientists and Engineers w skrócie JUSE) dodał planowanie i strategię do listy kryteriów nagrody im. Deminga. W rezultacie firmy ubiegające się o tę nagrodę musiały ująć planowanie i strategię jako element kompleksowego zarządzania jakością.

Terminu Hoshin Kanri jako pierwsza użyła w 1964 roku firma Bridgestone Tire. Bridgestone w 1965 roku opublikowała również pierwszy manual Hoshin Kanri. W następnych latach wersja opracowana przez Bridgestone Tire została udoskonalona przez firmy Toyota i Komatsu, które rozwinęły rozumienie pojęcia Hoshin Kanri. Główną zmianą było skupienie się na zarządzaniu międzyfunkcyjnym lub – odnosząc to do dzisiejszych realiów systemowych – na zarządzaniu międzyprocesowym.

Definicja Hoshin Kanri

Hoshin Kanri definiuje się jako japoński proces planowania strategicznego, który dostosowuje strategię organizacji zarówno w pionie, jak i w poziomie. Metoda ta zapewnia w całej organizacji komunikację i wdrażane, misji, wizji i rocznych celów przez wszystkich, od najwyższego kierownictwa do pracowników pierwszej linii. Japońskie słowo Hoshin oznacza „kierunek„, a Kanri – „zarządzanie„.

Hoshin Kanri a procesy strategiczne w firmie

Takie pojęcia, jak: wizja, misja, strategia firmy, cele roczne są dobrze znane. Co w takim razie nowego wnosi Hoshin Kanri?

Podstawową różnicą między standardowym procesem strategicznym a Hoshin Kanri są pionowe i poziome dystrybucje wizji, misji i celów. W wielu firmach misje, wizje i cele strategiczne są świetnie scharakteryzowane i realizowane kaskadowo w dół poprzez cele. Problem polega jednak na tym, że na każdym poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych misja, wizja i cele strategiczne rozumiane są nie do końca tak samo. Często dany wydział lub jego kierownictwo chce zrealizować swoje cele i robi wszystko, by „podciągnąć je pod to, czego, chce góra”. Czyli teoretycznie realizuje strategię, ale praktycznie rozmija się z ogólną strategią firmy.

Gdy w każdym oddziale firmy jest kilka takich pionów i oddziałów, to okazuje się, że nie wszyscy podążają w tę samą stronę. (zob. rys. 1).

Opisana powyżej sytuacja przekłada się w praktyce na brak realizacji strategii firmy w codziennych działaniach. Dodatkowo pracownicy o strategii słyszeli, ale nie mają poczucia, że mają z nią coś wspólnego. W większości przypadków pracownicy uważają, że strategia jest sprawą najwyższego kierownictwa i nie utożsamiają się z nią.

Efekt jest taki, że bardzo często na poziomie kierownictwa zakładu z realizacją strategii jest krucho. Kierownictwo zakładu zazwyczaj skupia się na bieżących problemach, a czas poświęcony na strategię jest minimalny i okazjonalny. Okazuje się, że również finanse i budżety nie mają zbyt wiele wspólnego ze strategią. Często rozwiązania „tu i teraz” wygrywają z misją i wizją, a na koniec roku zestawiając plany i ich realizację otrzymujemy zupełnie rozbieżne wyniki.

Jak w takim razie realizować procesy strategiczne?

Hoshin Kanri również rozpoczyna się od wizji, misji i ustalenia głównych celów. O czym warto wówczas pamiętać?

• Główne cele rozbij na mniejsze cele, aż do celów na poziomie pojedynczego pracownika.
• Ustal szczegółowo metody, narzędzia i sposoby realizacji tych celów.
• Cele i metody ustalaj w wyniku dwustronnych dialogów z menadżerami niższego stopnia.
• Na niższych poziomach organizacji stwórz szczegółowe plany i harmonogramy.
• Zapewnij zasoby do realizacji procesów strategicznych.
• Ustal szczegółowe mierniki realizacji planów strategicznych.
• Poszczególne działy i wydziały powinny ściśle współpracować, aby zrealizować cele. W związku z tym określ cele dla działów wspomagających, które są spójnie z głównymi celami organizacji.
• Kierownictwo na każdym poziomie powinno regularnie przeglądać: cele, poziom zaawansowania wdrożenia poszczególnych działań, mierniki działań, a także wspierać realizację zadań i reagować na występujące problemy i zagrożenia (zob. rys. 2).

Dlaczego metoda Hoshin Kanri jest skuteczna?

Hoshin Kanri składa się z pewnych ważnych elementów. Są nimi:

• Przywództwo, którego celem jest ustalenie zrozumiałych dla wszystkich celów i kierunków działań.
• Polityka firmy, która ma zapewnić ścisłą współpracę na płaszczyźnie pionowej i płaszczyźnie poziomej w firmie.
• Strategia skupia się na priorytetach. Czynniki mające mały wpływ na jej realizację nie powinny być pomijane.
• Zaangażowanie wszystkich ludzi. Członkowie firmy są świadomi swoich celów oraz zadań i ich znaczenia dla funkcjonowania całej organizacji. Mają także poczucie uczestnictwa w realizacji strategii.
• Hoshin Kanri nie tylko skupia się na celach, ale również na metodach i procesach, dzięki którym ma być zrealizowana strategia firmy.
• Cele ustalane są po dokładnym zbadaniu, gdzie poszczególne jednostki organizacji znajdują się dziś.
• Cele oparte są na faktach i analizie przyczynowo-skutkowej.
• Motorem napędowym Hoshin Kanri jest cykl PDCA (zwany także Kołem Deminga).
• Zarządzanie wizualne. Każdy menedżer musi mieć łatwy dostęp do aktualnej i rzetelnej informacji odnośnie realizacji wykonania planów w odniesieniu do PDCA.
• Standaryzacja wdrożonych rozwiązań – jest to bardzo ważny element mający na celu realizację planów strategicznych w poziomach organizacji.
• Polityka Hoshin Kanri składa się z trzech elementów: kwestii priorytetowych, celów oraz środków.